罗氏：将基因革命进行到底

　　

面对基因技术革命，罗氏的应变之道是对公司创新和研发体制进行脱胎换骨的改造。

基因技术革命的兴起让大大小小的制药公司眼睛为之一亮。摆在它们面前的是一座硕大无朋的金矿。对于罗氏制药公司来说，这是一场波澜壮阔、影响深远的革命。基因和分子生物技术的新突破将为其制药业安上一台马力强劲的发动机。与前几年相比，目前罗氏研制新药的速度大为加快。它已能够更早地评估新药的毒性，在定制药品的研发上也有了新的进展。

对于基因技术的前景，罗氏高层非常看好。在去年8月召开的一次媒体通气会上，罗氏集团董事长兼CEO弗朗斯·休默(Franz Humer)指出，基因技术有助于罗氏找到癌症基因标志，研制出更好的检测工具和新型药物，使人们能尽早发现疾病的诱因。

任何一场真正的革命都不会是温而不火的。在带来利益的同时，与它结伴而来的必定还有种种的冲击。顺之者昌，逆之者亡。这是一条铁的规律。面对基因技术革命，罗氏的应变之道是对公司创新和研发体制进行脱胎换骨的改造。

变革从人开始

4年前，霍莉·希尔顿立志要成为一名果蝇与植物基因专家。1996年，她在鲁格斯大学完成博士学位，准备开始学究生涯。然而，她渴望能做一些令人兴奋的事情。当时，人类基因革命正在形成，她担心单纯的学术研究会使她错过这个机会。

当时，罗氏已意识到这场革命对它的重要性。于是，它在《科学家》杂志背面登广告，网罗那些与众不同的科研人员。对罗氏来说，这些科研人员是否有二十几年的光辉履历并不重要。它需要的是初出茅庐，并能在工作机会改变时重塑自我的人。

今天，希尔顿已是罗氏向基因时代进军的前沿人物之一。她负责罗氏公司设在美国新泽西州纳特利市一个繁忙的实验室。在一个船上厨房般大小的工作区里，她和三名助手安装了价值10万美元的设备。这些设备装有低温储存组织的微小样品。每次测试，他们都能了解到组织样品中的DNA更多的秘密。

在罗氏公司，像希尔顿这样30来岁的研究人员已被视为各自领域的专家。罗氏负责基因研究的经理克劳斯·林德佩因纳说：“这是一个飞速发展的领域，我们现在利用10年前不敢想象的设备进行分子生物研究。年轻研究员最适合使用那些最现代的东西，而且他们很少受到旧事物的干扰。”

希尔顿负责的单组织基因显现绘图实验室在她1998年进入罗氏时还没有成立。她手下的人马几乎是清一色的年轻人，包括27岁的科学家尼什·辛哈，38岁的同事马克·沃尔斯特以及一个20来岁的助手。他们的主要任务是进行初始试验，缩小基因芯片实验所要测试的范围。当基因芯片研究员觉得某个基因有前景时，希尔顿等人就在200份不同的组织样本中对它的特性进行测试评估。他们要通过检测，了解这种基因在健康肝脏、心脏、胰腺或其他器官中是否异常活跃，在癌变细胞中的活动是否异常，如果是，它们的活动在不同的癌变期或不同的癌症中是否有所不同。通过他们的试验，罗氏就能弄明白：一种基因的影响是大是小，从而为下一步的新药开发奠定基础。

希尔顿说：“我愿意尝试做新事情。这点很重要。”

团队的革命

多年来，罗氏集团一直采取互相竞争的研发机制：让各科研小组互相竞争，争取研发所需的人力物力。这些小组以医学名词或一些英雄人物的名字命名，如糖原、卡米洛特(传说中英国亚瑟王的王宫所在地)、海啸等等。至今，在约瑟夫·格里波的办公室墙上，还挂着一件大号的绿色T恤，上面画着一棵糖枫树，旁边写有一个词“糖原”。

开始实行这种机制时，各个研究小组“革命热情”高涨。他们打出标语，鼓足干劲，经常工作到深夜。罗氏因此研制出了不少非常成功的药品，如安定和利眠宁。随着“内战”的持续，研究人员的热情逐渐消退。更为严重的是，它制造了公司的内部壁垒。研究人员之间互相保密，因为将自己掌握的东西告诉别人就可能会被别人超过。这种做法还导致了非常危险的后果：研究人员一条道走到黑，那些希望不大的项目很难被淘汰。在相互竞争中，罗氏也耗掉了不少时间和资金。显然，这种模式已不再适应，尤其是在飞速发展但仍处于无序状态的新领域——基因。

1998年，罗氏废除了内部竞争模式，转而采取强调协作的做法。罗氏公司负责发现化学的副总裁纳德·富托希说：“如果药品发现目标只有少数，小组竞争法还能有效。如果目标非常多，它就不管用了。”

过去3年，在罗氏公司美国新泽西州的一个基因芯片实验室，研究员卞红瑾因发明了处理基因芯片和解读芯片结果的有效方法而声名远扬。罗氏公司鼓励她与其他同事，包括远在欧洲和日本的同事共享她的技术。在过去，她可能会秘不外传，更何况以前公司还鼓励他们互相竞争。

对于公司的这种变化，癌症研究员巴里·戈金深有体会。过去，大多数时候他要么是在他的办公桌旁，要么是在罗氏的实验室里工作。1999年夏，他注意到，一些研究人员经常在走廊里碰头。开始他们只是随便聊聊，而且也仅限于肿瘤学的几个人。后来，搞基因学的研究员加了进去，聊天也变成了走廊会议。不同学科的研究人员利用这种短暂的聚会，共同构思各种小方案。

如果老板稍为刻板一点，他可能就会聊天，回到实验室中。然而，负责临床前研究的经理李·巴比斯对他所看到的情况感到非常高兴。他也正想打破传统部门之间的界限，组建跨学科研究小组。这样，公司就能因势利导，将走廊会议引导到正道上。

1999年10月，罗氏组建了基因肿瘤学小组。它特别从美国纳特利市的实验室调来7名基因学和肿瘤学研究员。除此之外，小组成员还有研究免疫学的及统计学的，而且来自不同国家，包括中国和德国。这是罗氏组建的研究小组中成份最丰富的一个。他们有一个共同的愿望——运用基因芯片和其他基因手段，鉴别癌症治疗药的新目标。然而，基因学家和肿瘤学家就好比两个操不同语言的人，如果不加强沟通，隔阂与矛盾将很难避免。经过一段时间的磨合，逐渐地，这个跨学科小组的成员已能充分利用彼此的专长。

小组由德国籍基因专家于根·汉默牵头。他们的任务是进行结肠癌研究。开始进行基因芯片试验时，有100多个基因被认为可能与结肠癌有关。他们要做的就是通过试验，排除实际上与结肠癌无关的基因。最后，他们圈定了两种基因。有趣的是，这两种基因虽然都在他们最初选中的50种基因中，但没有一种排在前10位。如果不是综合应用基因与肿瘤技术，而是采取以往那种单学科的研究模式，这两种基因就可能被忽视。

学会在数据之海中游泳

在基因爆炸中，基因芯片如同一枚炸弹。肉眼看来，基因芯片只是一片黑色的玻璃，比指甲盖稍大一点。然而，仔细看看就会发现，玻璃上有数不清的微小记号。每个记号代表着一个人类基因的特点。每片玻璃上的基因多达12000个。

自从1996年这种芯片推上市场后，其发明者Affymetrix公司就获得了医药公司数不清的订单。原因很简单——利用基因芯片能找到疾病的基因标志，这对医药公司意味着什么不言而喻。然而，像罗氏这样的大公司，要有效地应用基因芯片还得有些智慧。1999年和2000年，罗氏公司每年要进行约1000次基因芯片试验。如此大量的试验，如果不进行有效管理，数据系统可能不堪重负。

以往研究小组可能要花很多年才能找到一种新念头，现在他们面临着成千上百种新念头，但绝大多数并不可行，需加以筛选。显然，如果缺乏有效的方式处理这些信息，罗氏可能会被数据所淹没。旧的项目管理方式已走到尽头。

更大的挑战在于让科学家们脑中有这些数据，并有效处理和应用它们。罗氏公司负责药理学的高级经理路易斯·伦泽蒂说：“过去，每次试验我们只需考虑几个数据点，现在的数据点非常之多。”如果只是简单地把这些数据堆放到某个科学家办公桌上，他们有可能会对每个有希望的线索跟踪到底，其结果是他会累得精疲力竭。另一种可能是，他干脆连看都不看，因为他担心弄不清楚。

这是一个棘手的问题，罗氏公司花了一段时间才找到了合适的方法。从进行基因芯片试验开始时起，罗氏的生物学家和统计学家就共同讨论如何使用试验获得的数据。通过这种方式，不同学科的研究人员就能逐渐搞清楚大堆的数据，并将它们浓缩成最有希望的供最后挑选的名单。

淘汰越快越好

新药研发过程遇到的最大挑战是，淘汰那些曾很有希望但不再可行的方案。如果没有严格的汰选规则，放任一个没有前景的项目慢慢死亡，公司可能会因此浪费几个月甚至数年时间。与此同时，有前景的项目却在睡大觉，没人注意它们。

为避免这种情况，罗氏打破常规，从Glaxo公司挖来了李·巴比斯，让他担任在纳特利市实验室临床前研究负责人。他的特长是迅速失败。他渴望成功，但他明白，要找到合适的新药，就得缩短花在错误方案上的时间。现在，巴比斯迅速失败的理论已在罗氏公司美国实验室推广。罗氏公司一名研究经理菲利浦·法米勒蒂说：“这是一个数字游戏。要确定2个目标作为值得深入研究的临床试验对象，你得研究18个目标。研究越是深入，成本就越高。一旦开始临床试验，成本就会急剧增加。”因此，迅速排除没有希望的方案无疑能为公司节省大量成本。

对新的药物目标的筛选已变得至关重要。在众多的目标中，仅有少数有助于罗氏研制出新药，大部分都是无用的。为了确切了解这些目标哪些有用，哪些没用，必须一个一个地对相关的分子进行筛选。这意味着要试验50万甚至100万种化合物。

某种程度上说，以前这种筛选过程正是罗氏的瓶颈所在。现在，这种状况已经改变。罗氏已在世界各地安装了由德国卡尔蔡司公司生产的高效筛选装置。每套装置价格高达100万美元。有了它，罗氏每天能对10万种化合物进行测试。所测试的大部分化合物最后都证明是无用的，不过这并非坏事。迅速排除没有希望的方案，成功的速度将会大大加快。

罗氏负责全球研究的经乔纳森·诺尔斯说：“未知的东西非常之多。了解人类基因的详细情况将为新药研发带来成千上万种令人振奋的可能性。但要弄清楚每种可能性是否可行也许得花费5000万美元甚至更多，而且有许多都不会成功。筛选出一种制造新药的方法是一个极为复杂的过程。在我们正式做这些项目前，我们需要对每个项目的成功概率有更深入的了解。”在这场新的革命中，失败并不等于不成功。

摘自 商务周刊